大量證據(jù)和經(jīng)驗(yàn)證明，后發(fā)國(guó)家的落后產(chǎn)業(yè)必須要通過(guò)全方位的創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展?，F(xiàn)階段，我國(guó)通航產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新動(dòng)力不足，而主要發(fā)達(dá)國(guó)家的通航產(chǎn)業(yè)已日漸式微，因此我們有必要跳出通用航空，通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒其他行業(yè)在業(yè)務(wù)布局、商業(yè)模式、架構(gòu)整合等方面的創(chuàng)新，啟發(fā)我國(guó)通航產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式。
隨著2013年民航統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的陸續(xù)公布，通用航空“投資旺盛、需求乏力”的特征進(jìn)一步顯現(xiàn)。2013年我國(guó)通用航空資源集聚加速，機(jī)隊(duì)規(guī)模同比增長(zhǎng)23%、運(yùn)營(yíng)企業(yè)增長(zhǎng)27%、飛行員增長(zhǎng)超過(guò)45%，且三類增速均超2012年同期，顯示了資本進(jìn)入通航的熱情不減。但從反映市場(chǎng)需求的通用航空飛行總量來(lái)看，2012年比2011年僅增長(zhǎng)2.8%，2013年增速仍難令人滿意。通用航空投資與需求之間的差距進(jìn)一步放大，陷入了高投入低產(chǎn)出的怪圈，我們不禁要問(wèn)是什么阻礙了通用航空的需求釋放？
一種習(xí)慣性的解釋是我國(guó)體制陳舊、空域管制限制了通用航空的發(fā)展，但近年來(lái)國(guó)務(wù)院、空管委、民航局促進(jìn)通用航空發(fā)展的政策接連不停，國(guó)家低空空域改革試點(diǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，地方政府也在積極改善通用航空投資環(huán)境，體制與空域問(wèn)題顯然不是導(dǎo)致通航需求乏力的根本原因。
另一種解釋是我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還無(wú)法產(chǎn)生足夠的通用航空需求。且不論人均GDP超過(guò)6000美元標(biāo)志著通用航空消費(fèi)開始啟動(dòng)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，單從現(xiàn)實(shí)角度看，無(wú)可爭(zhēng)議的是，我國(guó)幾大繁忙運(yùn)輸機(jī)場(chǎng)均存在公務(wù)機(jī)與運(yùn)輸航班爭(zhēng)搶時(shí)刻的現(xiàn)象，各地頻繁曝光“黑飛”事件，等等，都顯示了我國(guó)通用航空旺盛的潛在需求。
如果外部環(huán)境和潛在需求都不是核心原因，那我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審視通用航空的供給側(cè)——通用航空投資和運(yùn)營(yíng)模式，是否有利于需求的真正釋放？
在中國(guó)民航管理干部學(xué)院通用航空系日常培訓(xùn)和項(xiàng)目調(diào)研的實(shí)際工作過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)通用航空的創(chuàng)新不足可能是影響通航市場(chǎng)需求釋放的重要原因。目前，中國(guó)的通航發(fā)展仍在按部就班的沿著發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)资昵暗睦下非靶?，通航企業(yè)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)均聚集在傳統(tǒng)的作業(yè)和低端機(jī)型制造業(yè)務(wù)上，大量的新進(jìn)入企業(yè)均瞄準(zhǔn)傳統(tǒng)的工農(nóng)作業(yè)市場(chǎng)切入；而現(xiàn)實(shí)是，2013年我國(guó)的農(nóng)林和工業(yè)作業(yè)飛行已基本停止增長(zhǎng)，全球的活塞飛機(jī)市場(chǎng)容量也僅為20億人民幣。
因此，本文試圖跳出通用航空產(chǎn)業(yè)，借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以期對(duì)我國(guó)通航的商業(yè)模式創(chuàng)新有所啟發(fā)。
一、向“麥當(dāng)勞”學(xué)跨界盈利模式
創(chuàng)始于1940年的麥當(dāng)勞目前在全世界擁有約3.2萬(wàn)家分店，是全球最大的連鎖快餐企業(yè)之一。麥當(dāng)勞吸引消費(fèi)者走進(jìn)麥當(dāng)勞的主打產(chǎn)品無(wú)疑是漢堡，但麥當(dāng)勞的漢堡賺錢嗎？實(shí)際上，麥當(dāng)勞的漢堡售價(jià)在7-19元人民幣不等，然而利潤(rùn)卻很低。為了保證品質(zhì)與口感，漢堡要用最好的肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時(shí)口感最佳，而且制作后十分鐘不賣掉就要丟棄，加之房租、人員費(fèi)用、廣告推廣等，麥當(dāng)勞的漢堡其實(shí)并不賺錢，但漢堡恰恰是吸引眾多消費(fèi)者去麥當(dāng)勞消費(fèi)的一個(gè)主要原因。
麥當(dāng)勞靠什么賺錢？有人說(shuō)，是那些不被人注意的可樂、薯?xiàng)l等小產(chǎn)品！的確，一杯可樂7元，毛利可能達(dá)到6元，但這是它賺小錢的地方。這些小錢是不足以支撐一個(gè)龐大的企業(yè)帝國(guó)的。
其實(shí)，麥當(dāng)勞賺錢的策略之一是供應(yīng)鏈管理和整合。以集中采購(gòu)為基礎(chǔ)，當(dāng)你把全球幾萬(wàn)家門店所用的肉、面粉、土豆、雞翅集中采購(gòu)時(shí)能夠獲得極低的價(jià)格，但麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈管理更進(jìn)一步，通過(guò)積極參與供應(yīng)鏈改造，與合作者共享收益。例如麥當(dāng)勞為農(nóng)場(chǎng)提供免費(fèi)的土豆種植改良技術(shù)，既提高了畝產(chǎn)量，同時(shí)也降低了單價(jià)，增加了價(jià)值鏈的整體收益。
供應(yīng)鏈管理和整合只是一方面，麥當(dāng)勞主要的利潤(rùn)來(lái)源其實(shí)是商業(yè)地產(chǎn)。正如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷?克羅克所言，“麥當(dāng)勞的真正生意是經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)而不是漢堡”。在麥當(dāng)勞約350億美元的總資產(chǎn)中，各類土地與房地產(chǎn)合計(jì)占總資產(chǎn)的92.8%。與其他連鎖品牌采用的傳統(tǒng)加盟模式不同，麥當(dāng)勞拒絕“零起點(diǎn)加盟”。麥當(dāng)勞首先憑借其專業(yè)的選址能力，以較低的價(jià)格購(gòu)買或長(zhǎng)期租賃升值空間巨大的地產(chǎn)，然后通過(guò)直營(yíng)模式吸引客流推動(dòng)地產(chǎn)價(jià)格上漲，待時(shí)機(jī)成熟后再轉(zhuǎn)租給加盟者，通過(guò)收取高額租金獲取超過(guò)40%的溢價(jià)，這類租金收入為麥當(dāng)勞貢獻(xiàn)了超過(guò)90%的利潤(rùn)。
如同經(jīng)典營(yíng)銷課中經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合矩陣?yán)锏拿餍?、金牛、?wèn)題和瘦狗產(chǎn)品組合策略，麥當(dāng)勞的“不務(wù)正業(yè)”成就了其商業(yè)奇跡。反觀我們的通航企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)，則過(guò)于強(qiáng)調(diào)“務(wù)正業(yè)”。事實(shí)上，通用航空產(chǎn)業(yè)本身的產(chǎn)值有限，其經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)效益更多的體現(xiàn)在對(duì)上下游數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng)作用上。據(jù)美國(guó)通用航空制造商協(xié)會(huì)（GAMA）報(bào)告，美國(guó)通用航空對(duì)GDP的綜合貢獻(xiàn)高達(dá)1500億美元，其中通用航空制造業(yè)產(chǎn)值為170億美元，運(yùn)營(yíng)保障業(yè)為230億美元，而通過(guò)拉動(dòng)上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的產(chǎn)值高達(dá)1100億美元。這說(shuō)明，通用航空經(jīng)營(yíng)要做好兩個(gè)市場(chǎng)：通航核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)以及通航上下游市場(chǎng)。以通航制造和運(yùn)營(yíng)為主體的通航核心市場(chǎng)營(yíng)利性差是不爭(zhēng)的事實(shí)，因此我們的通航企業(yè)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)不妨借鑒麥當(dāng)勞的策略，將通用航空作為主要吸引點(diǎn)而非贏利點(diǎn)，同時(shí)促進(jìn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)與通用航空核心產(chǎn)業(yè)對(duì)接，如：以?shī)蕵愤\(yùn)動(dòng)類飛行為核心發(fā)展俱樂部、旅游、餐飲、住宿、通航會(huì)展等行業(yè)，以公務(wù)航空為核心發(fā)展高端接待、商貿(mào)洽談、酒店會(huì)所、高端運(yùn)動(dòng)、住宅地產(chǎn)等。
二、向“余額寶”學(xué)底層市場(chǎng)營(yíng)銷
2014新年伊始，多家銀行再一次爆出錢荒，而余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品卻持續(xù)熱銷。余額寶在2014年初規(guī)模約為1000億元，經(jīng)歷春節(jié)之后到2月底就逼近了5000億元大關(guān)。余額寶能夠撼動(dòng)作為金融理財(cái)傳統(tǒng)巨頭的商業(yè)銀行，在技術(shù)上并沒有過(guò)多的突破，主要是依靠“面向金字塔底層市場(chǎng)”這一商業(yè)模式的創(chuàng)新?！敖鹱炙讓邮袌?chǎng)”最初是指社會(huì)中的大量貧困人口，隨后被界定為不被主流企業(yè)所重視和服務(wù)的客戶群體。在余額寶出現(xiàn)之前，銀行理財(cái)產(chǎn)品憑借其較高的收益率也曾出現(xiàn)過(guò)熱銷的局面，但理財(cái)產(chǎn)品起點(diǎn)高（早期最低為10萬(wàn)元）、購(gòu)買后不能隨意提取、產(chǎn)品收益與風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)明復(fù)雜而晦澀、實(shí)際收益需在產(chǎn)品到期日后確定，決定了其目標(biāo)客戶多為具有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會(huì)地位的中產(chǎn)階層。
或許與淘寶一直推崇的“開放、民主、去中間化”互聯(lián)網(wǎng)精神有關(guān)，余額寶一開始將自己的客戶定位于網(wǎng)絡(luò)草根階層，一元起存、隨用隨取。余額寶的收益遠(yuǎn)高于銀行定期存款，通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的收益率破除了傳統(tǒng)理財(cái)產(chǎn)品的神秘感，加上每日發(fā)送的收益提醒創(chuàng)造了良好的客戶體驗(yàn)。憑借上述優(yōu)點(diǎn)，余額寶避開了銀行理財(cái)“高大上”的貴族定位，以普惠金融的道路，開拓了數(shù)以億計(jì)的網(wǎng)絡(luò)草根這一藍(lán)海市場(chǎng)。隨著余額寶不斷完善，互聯(lián)網(wǎng)金融開始吸引大量中產(chǎn)階級(jí)的大額資金進(jìn)入，這也帶來(lái)了商業(yè)銀行與監(jiān)管部門對(duì)余額寶等金融產(chǎn)品的警惕。
余額寶的成功體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是以小博大，其商業(yè)模式創(chuàng)新挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)金融企業(yè)；二是另辟蹊徑，通過(guò)挖掘草根客戶擴(kuò)大了整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模。
回到通用航空加以類比，目前國(guó)內(nèi)通航運(yùn)營(yíng)主要集中在工農(nóng)林作業(yè)、訓(xùn)練和公務(wù)航空三大市場(chǎng)，大量新企業(yè)涌入通航市場(chǎng)后，依然專注于這三個(gè)領(lǐng)域，但這三個(gè)領(lǐng)域的各類資源是有限的，為了生存，他們不得不通過(guò)高薪聘請(qǐng)專業(yè)人員、高價(jià)獲取保障資源，與在位企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一番紅海搏斗下來(lái)，通航市場(chǎng)陷入了成本越炒越高的惡性循環(huán)。
于是一部分企業(yè)開始反思，開始探索其他的消費(fèi)領(lǐng)域和目標(biāo)客戶，比如，一些景區(qū)景點(diǎn)開始提供航空游覽、水上飛機(jī)游覽、使用超輕型航空器開展飛行體驗(yàn)以及靜態(tài)動(dòng)態(tài)的模擬飛行等，這些都是有益的嘗試。
借鑒余額寶的經(jīng)驗(yàn)，通航企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是面向廣大人民群眾的客戶定位和商業(yè)模式。
但需要注意的是，“面向金字塔底層市場(chǎng)”的商業(yè)模式創(chuàng)新并不是原有高端服務(wù)的簡(jiǎn)化版，也不應(yīng)該是主業(yè)之外的副業(yè)創(chuàng)收。由于低端市場(chǎng)的娛樂休閑、短途交通類飛行需求與高端的公務(wù)包機(jī)市場(chǎng)在消費(fèi)偏好、消費(fèi)習(xí)慣、價(jià)值取向等方面存在較大差異，因此這個(gè)領(lǐng)域的商業(yè)模式創(chuàng)新必須是全新設(shè)計(jì)，必須同時(shí)滿足可負(fù)擔(dān)性、可接受性、可獲得性與可感知性。即利用互聯(lián)網(wǎng)、新媒體等新的傳播和營(yíng)銷渠道，以普通群眾可以承受的價(jià)格，滿足其對(duì)飛行和短途交通的需求。
三、向“聯(lián)發(fā)科”學(xué)破壞性產(chǎn)業(yè)重構(gòu)
盡管不為公眾所熟知，聯(lián)發(fā)科卻被譽(yù)為“山寨手機(jī)之父”。2005年之前，中國(guó)廠商在手機(jī)市場(chǎng)上尚默默無(wú)聞，2006年開始，進(jìn)入高速發(fā)展期，到2010年，中國(guó)山寨手機(jī)的年銷量達(dá)到2.2億部。而2013年世界最大的手機(jī)生產(chǎn)商三星的全球銷量約為3億部，蘋果則為1.5億部。山寨手機(jī)之所以能夠挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的手機(jī)巨頭，除了面向低端客戶的商業(yè)模式之外，更離不開聯(lián)發(fā)科提供的“交鑰匙”芯片解決方案。
芯片是手機(jī)系統(tǒng)的核心，芯片和核心軟件往往占到手機(jī)售價(jià)的50%左右。長(zhǎng)期以來(lái)，德州儀器、Omap以及英飛凌等廠商掌握著手機(jī)的核心解決方案，這些芯片企業(yè)只做芯片，手機(jī)企業(yè)必須獨(dú)自完成從芯片平臺(tái)到手機(jī)成品的全部設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程。正是在這種格局下，諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)采取封閉垂直分工，控制著從芯片設(shè)計(jì)到最終銷售的全過(guò)程。彼時(shí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)占有率幾近為零，國(guó)產(chǎn)廠商基本淪為國(guó)外品牌的代工廠。
2006年，聯(lián)發(fā)科推出的MTK手機(jī)芯片采用了一種將芯片、軟件平臺(tái)以及第三方應(yīng)用軟件捆綁在一起銷售的“交鑰匙”解決方案，一站式集成了CPU、射頻芯片、電源管理、軟件，然后將主板和軟件集成到一起，相當(dāng)于完成了手機(jī)研發(fā)設(shè)計(jì)工作的80%。在此基礎(chǔ)上，制造商簡(jiǎn)單的對(duì)主板二次開發(fā)，然后將各種原件組裝就完成了手機(jī)生產(chǎn)，從而一舉改變了手機(jī)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，使封閉的手機(jī)產(chǎn)業(yè)迅速瓦解，推動(dòng)了國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“山寨”革命。
產(chǎn)品或服務(wù)的破壞性創(chuàng)新能夠推動(dòng)價(jià)值鏈重構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈整合，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供契機(jī)?，F(xiàn)階段，我國(guó)通航市場(chǎng)上并不缺少通航企業(yè)，缺少的是資源服務(wù)平臺(tái)和信息服務(wù)平臺(tái)。例如，通航企業(yè)受到油料、航材、機(jī)場(chǎng)、維修等保障資源的制約，目前市場(chǎng)上缺乏一家能夠整合各類資源為企業(yè)提供保障服務(wù)的主體，這可能是解決目前通航保障資源欠缺的一個(gè)方向。又如，通用航空在航行情報(bào)、氣象信息、通導(dǎo)監(jiān)視、航路設(shè)計(jì)、飛行計(jì)劃、空域申請(qǐng)、飛行資質(zhì)審核（飛行員、航空器、公司資質(zhì)）等環(huán)節(jié)存在著一個(gè)一個(gè)的“黑箱”，而飛行服務(wù)站可以作為服務(wù)集成商一站式解決上述服務(wù)問(wèn)題，以信息技術(shù)解決體制與制度的高額成本。筆者以為，未來(lái)，集成式的產(chǎn)品或服務(wù)的破壞性創(chuàng)新，將改變我國(guó)通用航空的現(xiàn)有格局，為通航發(fā)展開拓新的天地。