當(dāng)國內(nèi)的航空公司還在爭論票價中該不該包含免費餐食，全服務(wù)航空公司要不要向LCC（廉價航空）學(xué)習(xí)開始提著籃子在客艙賣東西的時候。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，BAT（百度、阿里和騰訊）已經(jīng)策馬揚鞭，打了牛血一般地開始?xì)⑾蚪鹑?、醫(yī)療、物流、教育以及旅游。也許，還是有很多身在航空業(yè)的業(yè)內(nèi)人士對此嗤之以鼻地說，他們哪里懂得航空旅游，說話的時候手里在看著微信，玩著紅包，上著淘寶，用著理財通。每個人其實和互聯(lián)網(wǎng)開始變得那么地近，可是航空公司究竟離互聯(lián)網(wǎng)有多遠(yuǎn)呢？
實際上，航空業(yè)是使用電子化技術(shù)最早的行業(yè)之一，早在60年代當(dāng)AA（American Airline）的President，Cyrus R.Smith同IBM的一位高級銷售Blair Smith在飛機上的偶遇傳奇性地造就了第一個計算機服務(wù)式的航班座位預(yù)訂系統(tǒng)，那其實就是第一個真正意義的網(wǎng)絡(luò)化的銷售系統(tǒng)。而隨著它在70-90年代的發(fā)展和演化，逐漸形成了全球航空范圍內(nèi)的航空公司座位資源銷售的互聯(lián)互通，也出現(xiàn)了類似于GDS這樣的公司。這個全球互聯(lián)和航空公司內(nèi)部互聯(lián)的系統(tǒng)，解決了行業(yè)內(nèi)部信息透明化的問題，使得銷售管理和B2B的管理變得標(biāo)準(zhǔn)化與可控化。這不就是古老的行業(yè)私有云嗎？唯一的區(qū)別是，它是封閉的，不是開放的。而恰恰是這個封閉性，禁錮住了本來十分超前領(lǐng)先的航空業(yè)”互聯(lián)網(wǎng)“。如果沒有這個航空業(yè)內(nèi)的”互聯(lián)網(wǎng)“，怎么可能成就今天的Expedia、Priceline、攜程、去哪兒、酷訊？航空公司，其實在最初，離互聯(lián)網(wǎng)是多么的近！
互聯(lián)網(wǎng)究竟給航空公司帶來了什么呢？在互聯(lián)網(wǎng)的第一輪泡沫里，人們所期待的中間商的消亡并沒有實現(xiàn)。在北美市場，航空公司的確實現(xiàn)了普遍的超過30-40%的互聯(lián)網(wǎng)直銷以及20-30%的OTA網(wǎng)上分銷，小的代理人的確消亡了，但是消亡的更多的是航空公司的門店和呼叫中心的坐席。不得不承認(rèn)和佩服美國自由經(jīng)濟下的那份冷酷和公眾所共同信仰的市場驅(qū)動的力量。在中國，直到今天40%+的銷售還掌握在各種傳統(tǒng)中間商手里，而25%+的銷售轉(zhuǎn)向了OTA，而國內(nèi)航空公司自身通過直銷的互聯(lián)網(wǎng)銷售的份額大都在6-10%之間。我們不必糾纏具體某個數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性，這些數(shù)據(jù)已經(jīng)告訴我們一個事實：航空公司，你離互聯(lián)網(wǎng)怎么那么遠(yuǎn)？
過去的5-8年，在盈利指標(biāo)的強大壓力下，北美及歐洲的航空公司一方面開始進(jìn)行積極的個性化及附加服務(wù)亦或提升客戶旅行價值（Value of Money）的方式，另外一個方面就是全面地轉(zhuǎn)移銷售和營銷到互聯(lián)網(wǎng)，同時，有些航空公司在社交網(wǎng)絡(luò)上的創(chuàng)新融入也勉強但積極地搭上了開往移動互聯(lián)社交新方向的車，但現(xiàn)實地說，即使是領(lǐng)先的航企依然在苦苦圍繞著低利潤率搏斗廝殺著，并沒有真的形成互聯(lián)網(wǎng)下新的旅游商務(wù)模式。國內(nèi)的航空公司在商務(wù)模式方面除海航集團的特立獨行以外，并沒有看見國航、東航以及南航從商務(wù)模式方面真正地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)帶來的變化，還是走在渠道為王，傳統(tǒng)服務(wù)的電子商務(wù)化的老路上。這種和互聯(lián)網(wǎng)的不溫不火，可能會導(dǎo)致今后對客戶話語權(quán)的進(jìn)一步丟失。從戰(zhàn)略和模式的角度，航空公司并沒有真正地將互聯(lián)網(wǎng)融入到公司戰(zhàn)略中。
我們再來看看航空公司的客戶本質(zhì)，除了大客戶和B類客戶以外，航空公司所面對的客戶無非是下面三種：剛性旅行需求，有旅行愿望但不明確，無旅行愿望需要激發(fā)。而以往和當(dāng)下的航空公司所爭奪的大都是第一類客戶，同其他航空公司的競爭，同OTA的競爭，而競爭的手段根本上無外乎傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)、區(qū)域航班網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)和航線資源戰(zhàn)，所以營銷也是集中在傳統(tǒng)的營銷方式上，在互聯(lián)網(wǎng)（包括直銷）的營銷除了些SEO以外，幾乎看不到什么新鮮的色彩。同時，還在糾結(jié)著渠道沖突所帶來的暫時性市場影響。而對于第二類和第三類客戶，航空公司幾乎不進(jìn)行什么作為，除了一些微博的互動外，是一片寂靜。而這個領(lǐng)域，恰恰各中小旅游互聯(lián)網(wǎng)的公司在細(xì)分著市場，占據(jù)著入口。因此，從客戶和營銷的層面上，航空公司似乎依然離互聯(lián)網(wǎng)很遠(yuǎn)。
2013年阿里向傳統(tǒng)金融開了旗幟鮮明的一槍，2014年春節(jié)前騰訊的微信紅包及財付通的機敏跟進(jìn)，開啟了互聯(lián)網(wǎng)金融的新的一頁。而其實阿里和騰訊對在線旅游的布局早就開始，再加上百度和去哪兒的聯(lián)姻，在線旅游同互聯(lián)網(wǎng)金融同樣，是爭奪入口，社交網(wǎng)絡(luò)和用戶體驗的時代。航空公司必須要從戰(zhàn)略的高度而不是渠道的戰(zhàn)術(shù)層面去真正地重塑互聯(lián)網(wǎng)下的布局和商務(wù)模式的創(chuàng)新。擁抱變化，而不是和變化同床異夢。筆者將隨從航空旅游的客戶，移動社交及商務(wù)模式幾個方面來進(jìn)一步探討航空公司和互聯(lián)網(wǎng)時代的融合路徑。